La formación en las empresas, ¿querer es poder?

La mayoría de los trabajadores de España, Alemania, Francia y Reino Unido son optimistas sobre la transformación que los avances tecnológicos tales como el Internet de las Cosas o la Inteligencia Artificial acarrearán sobre la formas de trabajo. Sin embargo, un gran número opina que les hace falta reforzar sus habilidades actuales o aprender otras nuevas para generar valor en sus puestos de trabajo y hacer frente a la disrupción emergente. Esta es sólo una de las conclusiones de “The Real Future of Work”  un nuevo informe de Gallup,  que también indica que el 67% de los trabajadores españoles afirma sentirse de esta manera. Los resultados del estudio apuntan asimismo que recibir formación no es motivo suficiente para afirmar que las empresas alientan a sus trabajadores a desarrollarse profesionalmente.

Adquirir nuevas competencias relativas a tecnologías emergentes es una condición indispensable para hacer frente al cambio y alcanzar agilidad organizacional,  y debe traducirse en el desarrollo de estructuras ágiles que permitan a los empleados enlazar y maximizar sus habilidades individuales dentro de equipos de trabajo interdisciplinares enfocados a satisfacer necesidades cambiantes por parte del cliente final.

Los trabajadores quieren y deben de crecer profesionalmente de otras maneras, por ejemplo, aprendiendo a poner en práctica su creatividad, empatía y otras habilidades cognitivas y relacionales que son difíciles de reemplazar. El camino a seguir variará en función de las necesidades estratégicas de cada empresa, y pasará por el acceso a diferentes tipos de oportunidades de formación para poder migrar hacia un mundo tecnológico. En la mayoría de los casos el objetivo es perfeccionar las aptitudes actuales para poder trabajar con las tecnologías emergentes (refuerzo) o aprender otras nuevas para acceder puestos con pocas posibilidades de automatización (reciclaje).

En España, Alemania y Reino Unido, el porcentaje de empleados que afirma haber realizado cursos de formación en 2018 se aproxima (y en algunos casos supera) al de quienes tienen la necesidad de formarse.  Sin embargo, quienes no realizaron ningún curso de capacitación mencionan que el principal motivo es el hecho de que la empresa no les ofrece programas de este tipo, lo que plantea importantes interrogantes sobre quién es responsable de su organización y financiación. Según el 65% de los miembros de ese grupo,  dicha responsabilidad corresponde al empleador. Consecuentemente, conviene definir quién se debería encargar de organizar y sufragar las oportunidades de formación.

Los managers deben decidir a quién corresponde organizar y sufragar las oportunidades de formación

En un entorno donde la tecnología cambia rápidamente resulta complicado predecir las habilidades que se necesitarán en la empresa. Las mejores oportunidades de formación suelen centrarse en habilidades de carácter genérico, como el análisis de Big Data. Sin embargo, si estas habilidades son fácilmente transferibles para ser utilizadas en otras empresas los empleadores son menos propensos a proporcionar formación. El desafío se acrecienta cuando los empleados no están acostumbrados a ser proactivos en su desarrollo profesional. El 65% de los encuestados afirma que su empresa propuso la capacitación y el 35% que la idea partió de ellos mismos.

No obstante, el rol de los managers va más allá de proponer oportunidades de formación. El 78% de los empleados encuestados afirmaron que cuando su manager proporciona feedback constante afirman que la empresa los alienta a desarrollarse profesionalmente, mientras que esta cifra cae hasta un 33% cuando se carece de él.

El 11% de los trabajadores que no participaron en cursos de formación el año pasado afirma que la empresa no les ha dado orientaciones claras sobre cuáles serán las necesidades futuras relativas al desarrollo de sus habilidades en su puesto de trabajo, y un porcentaje similar afirma que la formación que se ofrece no es pertinente. En el mismo grupo de empleados que no recibieron formación, cuatro de diez, aproximadamente, adujeron razones personales: falta de tiempo (18%), falta de interés (9%) o falta de certeza de que adquirirían nuevas habilidades (5%).

Por otro lado, un informe de 2019 del Foro Económico Mundial hacía referencia a distintas estrategias para superar los obstáculos relacionados con las propuestas de formación, entre las que cabe mencionar el reparto de costes con organismos públicos. Dicho informe aboga por unas “estrategias de intensificación” integrales, que reconozcan el valor que aportan los trabajadores cuando disponen de una formación adecuada y no tienen que realizar tareas rutinarias y repetitivas.  Para ello, los directivos deberán centrarse en buscar oportunidades de capacitación que respondan a las necesidades presentas y futuras de la empresa de un modo rentable y en ayudar a los trabajadores a sentirse preparados para afrontar cambios futuros. La función de los managers es crucial para optimizar la formación de sus empleados e incentivar una cultura de feedback y desarrollo personal. Aquellos que establecen relaciones de mentoría conocen los puntos fuertes y objetivos de sus empleados,  y pueden ajustarlos a las prioridades empresariales para generar compromiso y empoderamiento.

Conclusión

En la mayoría de los casos el objetivo es perfeccionar las aptitudes que ya tienen y utilizar las fortalezas específicas de cada empleado para optimizar el uso de las nuevas tecnologías. Del mismo modo, los empleados deben complementar sus habilidades con otras nuevas para acceder puestos con pocas posibilidades de automatización y maximizar su rendimiento.  Los jefes deben velar porque los cambios que se vayan a introducir vayan acompañados de formación y feedback constantes para que los empleados prosperen, especialmente en equipos de trabajo ágiles y estructuras matriciales, que seguirán creciendo en los años venideros propiciados por necesidades del cliente cambiantes, un entorno volátil y la constante disrupción tecnológica.

RRHHDIGITAL

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